在竞争逐渐白热化的快餐赛道，如何才能提高效率、获取竞争优势，是大部分快餐品牌正在探索的核心命题。
提到玉子屋，相信很多餐饮人，尤其是在快餐赛道上耕耘的餐饮人都不陌生。其号称“日本外卖大王”，凭借极致的单品策略以及性价比策略，多年前便缔造了年营收90亿日元的快餐传奇。这是怎么做到的？
每天只卖一个单品，只赚5%的利润
20世纪60年代，日本便当业的主要目标客户是“蓝领职工”。而玉子屋却另辟蹊径，将售卖人群定为“白领”，并且每天只提供一款单品，周一到周五的单品不重样。在玉子屋创始人菅原勇一郎看来，单一的菜品能提高食材的品质，还能降低便当的价格，同时让顾客不用为了每天吃什么而操心，降低顾客的选择成本。
对此，菅原勇一郎接受采访时说，如果把便当定位每盒1000日元，会有无数竞争对手，但每盒卖450日元，就鲜少有效仿者，因为很少有同行能在保持便当品质的同时，把价格压到如此低的水平。
由于一天能卖出数万份相同的便当，玉子屋对单一食材的采购量，比同体量非单一菜单的同行要高出数倍。巨额的采购量，让其在上游供应端获得了更强的议价能力，得以通过规模效应来降低成本。其次，玉子屋把利润控制在一个比同行低的水平，薄利多销。菅原勇一郎曾表示，玉子屋的食材采购成本约50%，高出同行10%—15%，人工和其他成本则占到45%左右，在这样的定价下，品牌最终到手的利润控制在5%左右。此外，玉子屋还引进了一系列自动化系统，以降低人力成本。比如，全自动的煮饭系统，一小时就能煮好15000份米饭；自动清洗机器，则降低了器具清洁方面的人力成本。
做“团体”外卖生意，不接受10份以下的订单
在外卖经营上，玉子屋把配送的任务牢牢抓在自己手里，从装餐到配送全都是自己的员工，不依靠任何第三方平台，在一定程度上降低了配送成本，有效地提升了配送效率。值得一提的是，为保证便当能以最快速度送达顾客手中，玉子屋还研究出了一种独特的配送方式。
每天9点，负责远距离配送的货车率先出发，他们会在车上装入比预估数量更多的便当。一个小时后，中距离配送组开始配送。这个时候，远距离配送的货车的配送任务已经基本完成了，他们会与中距离配送组联系，如果中距离配送区域存在便当不足的情况，就由远距离配送组的货车补充。最后，近距离配送组出发并与前两组联系，补充周边的订单区域，加快整体的配送速度。凭借着这个齿轮般严密的配送系统，玉子屋的配送效率大幅提升。
做餐饮不可避免会遇上一些突发情况，尤其像玉子屋这样做外卖便当的，一旦遇上大雨、下雪等恶劣的天气，势必就会出现订单激增的情况。在这种情况下，如何保证便当供应便是一个大问题。针对此，玉子屋也形成了自己的一套办法。
为了实现供应链的快速反应，在建中央厨房时，玉子屋往往会选择供应商附近的位置，而且将行车距离控制在15分钟以内，从而确保在出现意外需求时，能及时补充原材料。
另外，前面也提到了玉子屋的配送工作人员每天会回收便当盒，这一做法的高明之处也在于，可以根据便当的剩余情况来收集信息、预测数据。
此前，日本电视台为了解玉子屋的预测能力，曾随机抽取一天，检验其预测准确度。当天，玉子屋预测第二天将售出6.31万份便当，而第二天的便当销量数据是63126份。这个预测误差到了近乎可以忽略的地步，令人叹为观止。
据了解，玉子屋从未在宣传这件事上花过钱，却有比打广告更高明的做法。其每天饭点时刻穿梭于各大街道的配送车给广大消费者留下了极为深刻的印象。
另外，配送工作人员与顾客面对面的交流也是玉子屋的重要宣传途径。据了解，玉子屋要求配送工作人员每天要在送餐和回收便当盒的时候与顾客进行面对面地沟通。
菅原勇一郎曾说，没有比每周能见十次顾客更有益的经营活动了。通过这种面对面的沟通、推广，玉子屋的客户群体裂变得非常快。据了解，早期玉子屋每天顾客的增长量几乎都能保持在50%以上。
年营收90亿的背后，是玉子屋将自己的独特模式做到极致的能力。它打破了许多餐饮行业的传统模式，从采购、库存、制作到分发，各个流程环环相扣，形成了一个完整的商业系统。当然，玉子屋的单品思路并不适用于每一个企业，但有一点一定是值得大家思考的，那就是对运营细节的把握以及追求极致的精神。
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